ΤΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΩΣ «ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΕΤΑΙΡΟΣ»: ΔΙΚΑΙΩΜΑΤΑ ΚΑΙ ΥΠΟΧΡΕΩΣΕΙΣ
Όταν λέμε ότι το Προσωπικό είναι Στρατηγικός Εταίρος σε μια επιχείρηση σημαίνει ότι:
- Η επιχείρηση αναγνωρίζει ότι το Προσωπικό της αποτελεί «κύριο σύμμαχο» για την υλοποίηση των Στρατηγικών Στόχων και του Επιχειρησιακού Σχεδίου που έχουν τεθεί και καθορισθεί από τη Διοίκηση.
- Το Προσωπικό της επιχείρησης δεσμεύεται ότι θα αναλάβει όλες εκείνες τις ευθύνες που τους αναλογούν και θα καταβάλει κάθε δυνατή προσπάθεια για την υλοποίηση όλων των πολιτικών που έχουν χαραχθεί από την επιχείρηση.
- Αναγνωρίζοντας η επιχείρηση ότι το προσωπικό της αποτελεί Στρατηγικό Εταίρο, θα πρέπει αυτό να δεσμευθεί ότι θα πετύχει τους μακροχρόνιους και όχι μόνο τους , μεσοπρόθεσμους και βραχυχρόνιους επιχειρηματικούς στόχους.
- Μια στενή και μακράς διάρκειας «συμμαχία» μεταξύ της διοίκησης και του προσωπικού μιας επιχείρησης συνεπάγεται ότι θα πρέπει να αναγνωρισθούν στο προσωπικό διάφορα δικαιώματα αλλά και αυξημένες υποχρεώσεις.
- Βασικό δικαίωμα του Προσωπικού ως Στρατηγικού Εταίρου είναι να συμμετέχει στη διανομή Αξιών που δημιουργούνται από την ενεργό συμμετοχή του στην υλοποίηση όλων των πολιτικών της επιχείρησης, εξασφαλίζοντας τις καλλίτερες δυνατές επιδόσεις.
- Βασική υποχρέωση του Προσωπικού ως Στρατηγικού Εταίρου είναι η πιστή συμμόρφωση προς τις κατευθύνσεις και εντολές της Διοίκησης για την επίτευξη όλων των επιμέρους στόχων σε βάθος χρόνου.
- Η υλοποίηση της πολιτικής που θα καθιστά το προσωπικό Στρατηγικό Εταίρο αναπόφευκτα αποτελεί βασική Στρατηγική Προτεραιότητα για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Επομένως, χρειάζεται να χαραχθεί μια πολιτική που θα περιλαμβάνει διάφορες φάσεις τόσο σε βραχυχρόνιο όσο και σε μακροχρόνιο ορίζοντα.
- Κύριο συστατικό επιτυχίας της «συμμαχίας» μεταξύ Διοίκησης και εργαζομένων είναι η συνεχής ενημέρωσή του για εκείνες τις αλλαγές που χρειάζεται να γίνουν προκειμένου να βελτιώνεται συνεχώς η ανταγωνιστικότητά της. Η υπεύθυνη Εσωτερική Ενημέρωση αποτελεί «κύριο εργαλείο» για την κατάλληλη ενημέρωση των στελεχών και των εργαζομένων, έτσι ώστε όλοι μαζί να κινούνται προς την ίδια κατεύθυνση.
- Η αναγνώριση του Προσωπικού ως Στρατηγικού Εταίρου συνεπάγεται ότι, η Διοίκηση και το HRM είναι ανοικτά στις ιδέες και πρωτοβουλίες του προσωπικού που είναι σχετικές με τη συνεχή βελτίωση των λειτουργιών της επιχείρησης.
- Η ανάληψη επιχειρηματικών και επενδυτικών κινδύνων συνεπάγεται – στο πλαίσιο αυτής της «συμμαχίας» - υποχρέωση και του προσωπικού να συμμετέχει στην αντιμετώπιση των κάθε είδους κινδύνων που μπορεί να εκδηλωθούν σε βάθος χρόνου.
- Οι μεταβαλλόμενες συνθήκες μέσα στις αγορές, οι αλλαγές των προτιμήσεων των καταναλωτών κλπ συνεπάγονται συνεχή προσαρμοστικότητα του προσωπικού, έτσι ώστε οι «νέες προκλήσεις» να αντιμετωπίζονται από Διοίκηση και προσωπικό ως «ευκαιρίες» για δημιουργία Νέων Αξιών, μέρος των οποίων θα διανεμηθεί στο προσωπικό, ανάλογα με το μερίδιο της συμμετοχής του στη δημιουργία αυτών των Αξιών.
Το προσωπικό για να ανταποκριθεί στο ρόλο του ως Στρατηγικός Εταίρος οφείλει να είναι ανοικτό και θετικό σε Καινοτομίες, οι οποίες συνεπάγονται αλλαγή σε ξεπερασμένες μεθόδους παραγωγής, διοικητικών λειτουργιών κλπ.
- Οι μεταβαλλόμενες συνθήκες στις αγορές – που επιβάλλουν αλλαγές στα δεδομένα λειτουργίας μιας επιχείρησης – επιβάλλουν την έγκαιρη κατάρτιση και εκπαίδευση των στελεχών και των εργαζομένων, ώστε να είναι πλήρως έτοιμοι να αξιοποιήσουν τις «νέες ευκαιρίες» που δημιουργούνται.
ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΤΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Η Αποστολή της Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού περιλαμβάνει τους λειτουργικούς, ηθικούς και χρηματοοικονομικούς στόχους και δεσμεύσεις που είναι αναγκαίοι να επιτευχθούν για τη συνεχή ανάπτυξη μιας επιχείρησης ώστε αυτή να είναι βιώσιμη και – μεταξύ άλλων – να δημιουργεί νέες Αξίες για τους Πελάτες, τους Μετόχους και τους Εργαζόμενους.
Μόνιμος στόχος της Αποστολής πρέπει να είναι το Ανθρώπινο Δυναμικό να συμμετέχει ενεργά στην επίτευξη των Στρατηγικών Στόχων και των Πολιτικών της Επιχείρησης. Για να επιτευχθεί αυτός ο Κεντρικός Στόχος το Ανθρώπινο Δυναμικό θα πρέπει γίνει στρατηγικός εταίρος και το πιο πολύτιμο στοιχείο της Επιχείρησης προκειμένου να επιτευχθούν οι Στρατηγικοί Στόχοι της.
ΟΡΑΜΑ ΓΙΑ ΤΟ HRM
Το Όραμα του HRM περιγράφει με απλά λόγια τα κύρια χαρακτηριστικά των πολιτικών που θα ασκηθούν προκειμένου το προσωπικό να αποκτήσει όλες εκείνες τις δεξιότητες που απαιτούνται μέσα σε βάθος χρόνου ώστε να υλοποιήσει το Όραμα που έχει υιοθετήσει η Επιχείρηση και για το οποίο εργάζεται ολόκληρο το προσωπικό ώστε να γίνει πραγματικότητα.
ΠΡΟΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΤΟΥ HRM
Η αποτελεσματικότητα και οι επιτυχίες του επικεφαλής του HRM εξαρτώνται από τις εξής προϋποθέσεις:
- Ικανότητα επίλυσης δύσκολων προβλημάτων.
- Εμπειρίες και γνώσεις σε θέματα που αφορούν το HR.
- Οργάνωση ομάδας που θα αναλαμβάνει συντονισμένα και με σχέδιο να προωθεί την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων.
- Ολοκληρωμένο χρονοδιάγραμμα για την παρακολούθηση όλων των προβλημάτων του προσωπικού.
- Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων από τις ενέργειες που έγιναν.
- Ανάθεση καθηκόντων στον HRM τέτοιων που διασφαλίζουν τον ηγετικ΄πο ρόλο του ότι το ανθρώπινο δυναμικό θα αποτελέσει κινητήρια δύναμη για την επίτευξη των στρατηγικών και των επιμ΄λερους στόχων της Επιχείρησης.
- Διαμόρφωση πολιτικών αμοιβών κλπ των στελεχών και του προσωπικού της Ελπιχείρησης σε επίπεδα τέτοια που να ανταπρκρίνονται στις δυνατότητες και στους μακροπρόθεσμους οικονομικούς στόχους της.
ΚΙΝΗΤΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ
Μέσα από διάφορες πολιτικές επιδιώκεται το Ανθρώπινο Δυναμικό να κινητοποιηθεί πλήρως και να γίνει στρατηγικός ή επιχειρηματικός εταίρος (strategic / business partner).
Το Ανθρώπινο Δυναμικό πρέπει να κινητοποιηθεί κατά τέτοιο τρόπο, ώστε να πετύχει μια σειρά από χρονικά προκαθορισμένους επιμέρους στόχους, που όλοι μαζί συνδέονται με τη συνεχή οικονομική επιτυχία της Επιχείρησης.
Προκαθορίζοντας την Αποστολή του Ανθρώπινου Δυναμικού μέσα από συγκεκριμένες μεσοπρόθεσμες και βραχυχρόνιες δράσεις αυτό θα συμβάλλει ώστε αυτό να κινείται πάντοτε προς την ίδια κατεύθυνση με απόλυτη συνεργασία μεταξύ στελεχών και εργαζομένων.
Το Ανθρώπινο Δυναμικό πρέπει να γίνει Λειτουργικός Στρατηγικός Συνεταίρος μέσα από την επίτευξη των εξής επιμέρους στόχων:
- Αύξηση της παραγωγικότητας που αποτελεί κύριο παράγοντα της κερδοφορίας και της βιωσιμότητας.
- Συνεχής βελτίωση των υπηρεσιών που προσφέρονται στους Πελάτες μέσα από την παρακολούθηση συγκεκριμένων συλλογικών και ατομικών πλάνων.
- Ανάπτυξη της άμιλλας μεταξύ στελεχών και, παράλληλα, μεταξύ, των εργαζομένων.
- Ανάπτυξη της Διοίκησης ανάδειξης ταλέντων (talent management).
- Αξιοποίηση των δυνατοτήτων και επιτευγμάτων της τεχνολογίας.
- Συνεχής προσπάθεια για πλήρη διάχυση των γνώσεων που έχουν αποκτηθεί μεταξύ των εργαζομένων (knowledge management).
- Έγκαιρη προσαρμογή στο μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον.
- Αξιοποίηση των προκλήσεων που φέρνει η παγκοσμιοποίηση.
HR MANAGEMENT: ΒΑΣΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ
Το Ανθρώπινο Δυναμικό καταναλίσκει περισσότερο χρόνο για τον προγραμματισμό, σχεδιασμό και ανάπτυξη της Επιχείρησης.
Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (HR Management) αποτελεί ενεργό μέλος της ηγετικής ομάδας (business team) που πραγματοποιεί και υλοποιεί τον Επιχειρησιακό Προγραμματισμό.
Οι Διευθυντές HR βρίσκονται επικεφαλής στις προσπάθειες για τη Διαχείριση Αλλαγών (change management).
Τα βασικά προβλήματα που πρέπει να διαχειρισθεί το HR είναι:
- Διαρκής κινητοποίηση ολόκληρου του στελεχιακού δυναμικού για την αξιοποίηση και ανάπτυξη του προσωπικού, ώστε αυτό να διαθέτει εκείνες τις δεξιότητες που χρειάζεται τώρα και στο μέλλον η Επιχείρηση.
- Συνεχής ενθάρρυνση για ανάπτυξη της ομαδικής εργασίας και συλλογικότητας για την επίτευξη επιμέρους στόχων, όπως είναι: διάχυση γνώσεων από παλαιούς προς τους νεώτερους, μεγαλύτερη ευελιξία και προσαρμοστικότητα να αντιμετωπίσουν κοινά προβλήματα, ενθάρρυνση για ανάληψη πρωτοβουλιών κλπ.
- Ανάπτυξη Συστημάτων αποτελεσματικής διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού.
- Συνεχής κατάρτιση των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα, ώστε αυτό να μπορεί να πετυχαίνει τη μέγιστη δυνατή αποτελεσματικότητα, αλλά και να προσαρμόζεται ταχύτερα σε ένα μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό περιβάλλον.
- Προσέλκυση στελεχών και εξειδικευμένων εργαζομένων υψηλού επιπέδου και δοκιμασμένης ανταγωνιστικότητας, που δεν μπορεί να προσφέρει το υφιστάμενο ανθρώπινο δυναμικό.
- Καθορισμός συστήματος αμοιβών και κινήτρων άμεσα συνδεδεμένων με την επιτυγχανόμενη ατομική και συλλογική αποδοτικότητα.
- Προγραμματισμός εκπαίδευσης και επανακατάρτισης για την κάλυψη των αναγκών για πιο εξειδικευμένο προσωπικό.
- Διαδικασίες βελτίωσης της αποτελεσματικότητας των στελεχών.
- Θεσμοθέτηση ενός διαφανούς και αποτελεσματικού συστήματος προαγωγών και μεταθέσεων.
- Λειτουργία συστήματος ανάπτυξης της άμιλλας μεταξύ των στελεχών και εργαζομένων.
- Ανάδειξη ηγετικών στελεχών.
- Ενεργός υποστήριξη και ανάδειξη των εργαζομένων «πρώτης γραμμής», εκείνων που είναι συνεχώς κοντά στους πελάτες και αποτελούν τη «βιτρίνα» της Επιχείρησης και – φυσικά – και εκείνων που βρίσκονται στην «καρδιά» των λειτουργικών δραστηριοτήτων.
- Διακριτική αντιμετώπιση προσωπικών προβλημάτων και ιδιαιτεροτήτων εργαζομένων και στελεχών.
- Ανάπτυξη σχέσεων συνεργασίας με τα Σωματεία εργαζομένων με κοινή επιδίωξη των στρατηγικών στόχων και την αειφόρο ανάπτυξη της Επιχείρησης.
- Συνεχής επανέλεγχος και αξιολόγηση της στρατηγικής και των πολιτικών που εφαρμόζει η Διεύθυνση HR.
- Ανάπτυξη ενός ιδιαίτερα αποτελεσματικού συστήματος εσωτερικής πληροφόρησης και επικοινωνίας του HR, ώστε αυτό έγκαιρα να μπορεί να αντιλαμβάνεται την εκδήλωση προσωπικών ή συλλογικών προβλημάτων τα οποία και είναι δυνατόν να επηρεάσουν αρνητικά την πορεία και να καθυστερήσουν την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων που έχει καθορίσει η Επιχείρηση.
- Αξιοποίηση εξωτερικών συνεργατών για την επίλυση σύνθετων προβλημάτων που έχουν σχέση με το προσωπικό της Επιχείρησης, την υποβοήθησή του να βελτιώσει τις επιδόσεις του κλπ.
ΔΕΣΜΕΥΣΗ ΓΙΑ ΣΥΝΕΧΗ ΒΕΛΤΙΩΣΗ
- Βασική επιδίωξη του HRM είναι η συνεχής βελτίωση των επιδόσεων στελεχών και εργαζομένων.
- Η επίτευξη του ανωτέρω στόχου εξασφαλίζεται εφόσον το προσωπικό είναι αφοσιωμένο στην εταιρεία και συνειδητά εργάζεται για την επίτευξη όλων των στόχων και πολιτικών που υιοθετούνται από τη Διοίκηση.
- Η πραγματοποίηση αλλαγών πρέπει να γίνεται μέσα από συνεχείς προσπάθειες με την απόλυτη συμμετοχή των εργαζομένων σ΄αυτές, υπό την προϋπόθεση ότι οι απαιτούμενες αναγκαίες αλλαγές έχουν επικοινωνηθεί σωστά και έχουν γίνει πλήρως κατανοητές από το προσωπικό.
- Η συνεχής και αποτελεσματική Εσωτερική Επικοινωνία αποτελεί βασικό στοιχείο επιτυχίας για να γίνει το προσωπικό στρατηγικός συνεταίρος.
ΤΟ HRM ΣΤΙΣ ΠΟΛΥ ΜΕΓΑΛΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ
- Όσο μεγαλύτερη είναι μια επιχείρηση τόσο πιο σημαντικός αλλά και πολύ πιο δύσκολος είναι ο ρόλος του HRM και τόσο μεγαλύτερες εξουσίες πρέπει να διαθέτει προκειμένου το Ανθρώπινο Δυναμικό να είναι συνεχώς αποτελεσματικό, ιδιαίτερα όταν υπάρχει ένας πολύ μεγάλος αριθμός εργαζομένων.
- Όσο μεγαλύτερος ο αριθμός των εργαζομένων σε μια Επιχείρηση και όσο μεγαλύτερη είναι η γεωγραφική διασπορά του τόσο περισσότερες είναι οι δυσκολίες που θα αντιμετωπίζει το HRM.
- Όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμός των εργαζομένων επιβάλλεται αφενός μεν η ύπαρξη αποκεντρωμένων δομών του HRM αφετέρου δε η εξασφάλιση μιας πλήρως συγκεντρωτικής αλλά και ευέλικτης πυραμίδας που επιτρέπει την άσκηση ενιαίων πολιτικών διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού.
- Μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα εξασφαλίζεται για το σύνολο του προσωπικού όταν στις κορυφαίες θέσεις των ανωτέρων και μεσαίου επιπέδου στελεχών επιλέγονται άτομα ικανά με διαφανή κριτήρια και κοινής αποδοχής για το ήθος τους κλπ.
- Η επιλογή των «αρίστων» για τις ανώτατες και ανώτερες θέσεις μπορεί να εξασφαλίζεται όταν το κεντρικό HRM έχει ολοκληρωμένες και συνεχώς ανανεούμενες πληροφορίες για ολόκληρο το προσωπικό έχοντας ένα σταθερό και αποτελεσματικό σύστημα αξιολόγησης προσωπικού που να είναι γνωστό σε όλους.
- Κεντρική επιδίωξη του HRM είναι κατά προτεραιότητα να γίνεται ανανέωση του στελεχιακού δυναμικού με την επιλογή εκείνων που έχουν τις καλλίτερες επιδόσεις με βάση αντικειμενικά κριτήρια. Γιατί έτσι, τα επιλεγόμενα στελέχη έχουν μεγαλύτερες δυνατότητες να κινητοποιήσουν τους εργαζόμενους και να προωθηθούν οι επιθυμητές αλλαγές με βάση το Επιχειρησιακό Σχέδιο.
- Ανάδειξη μελλοντικών στελεχών γίνεται μεταξύ εκείνων που έχουν συσσωρεύσει εμπειρίες από πολλές και διαφορετικές θέσεις ευθύνης – ιδιαίτερα από εκείνες που δημιουργούν μεγαλύτερη προστιθέμενη αξία στην επιχείρηση – υπό την προϋπόθεση ότι διαθέτουν τις υποκειμενικές και αντικειμενικές δυνατότητες ταχείας προσαρμογής τους στο νέο επιχειρησιακό περιβάλλον που θα βρεθούν (αμοιβές, ικανότητα προσαρμογής, οικογενειακές υποχρεώσεις, «αφομοίωση» της τοπικής κουλτούρας κλπ).
- Κάλυψη θέσεων στελεχών σε τοπικό ή περιφερειακό επίπεδο όχι με βάση τον τόπο καταγωγής αλλά με βάση τις εμπειρίες που έχουν από διαφορετικές θέσεις ευθύνης.
- Δημιουργία κινήτρων για τα στελέχη που θέλουν να καταλάβουν ανώτερες θέσεις, όπως είναι υψηλότερες αποδοχές, μπόνους κλπ, με βάση τις πραγματοποιούμενες επιδόσεις.
- Στελέχη που καταλαμβάνουν θέσεις σε περιοχές που θα εργασθούν για πρώτη φορά θα πρέπει μέσα στο συντομότερο χρονικό διάστημα να κατανοήσουν και να αφομοιώσουν τόσο την κουλτούρα του προσωπικού όσο και των κατοίκων της περιοχής.
- Προϋπολογισμός του κόστους εγκατάστασης και μετακίνησης στελεχών σε περιοχές στις οποίες θα πάνε για πρώτη φορά συνυπολογισμένων ορισμένων κινήτρων, προκειμένου να μειωθούν οι κίνδυνοι για πρόωρη αναχώρησή τους για διάφορους λόγους όπως: αυξημένα οικογενειακά προβλήματα, αυξημένα κόστη διαμονής, συχνές αλλαγές για τη ίδια στελεχιακή θέση κλπ.
- Για τα στελέχη που καταλαμβάνουν θέσεις σε άλλες περιοχές από τον τόπο καταγωγής τους έχει ιδιαίτερη σημασία να είναι γνωστά εκ των προτέρων διάφορα στοιχεία – πέρα από αυτά που περιλαμβάνονται στο CV – και αφορούν hobbies, κοινωνικότητα και ικανότητα προσαρμογής σε νέο περιβάλλον, κλπ.
- Είναι ιδιαίτερα σημαντικό να υπάρχει «κινητικότητα» στις μετακινήσεις στελεχών και προσωπικού, καθώς αυτά αποκτούν περισσότερες επαγγελματικές γνώσεις και ειδικότητες, εξασφαλίζοντας αύξηση των συνολικών εμπειριών τους και ειδικοτήτων.
- Ιδιαίτερα λαμβάνεται υπόψη στην αξιολόγηση των στελεχών η επιθυμία τους να μετακινηθούν σε άλλες θέσεις. Γνωρίζοντας αυτό εκ των προτέρων περισσότερα άτομα θα ενδιαφέρονται να μετακινηθούν σε άλλες θέσεις.
- Η κλιμάκωση των αποδοχών ανάλογα με το είδος, την επικινδυνότητα, τις δυσκολίες κλπ την κάθε θέση εργασίας δημιουργεί κίνητρα για εσωτερικές μετακινήσεις και διακρίσεις των εργαζομένων για κατάληψη ανώτερων θέσεων εργασίας.
- Οι ανανεώσεις των CV σε τακτά χρονικά διαστήματα μπορεί να επιτρέψει σε ένα ολοκληρωμένο σύστημα HRM να ανακαλύψει το μελλοντικό «ηγετικό κεφάλαιο» (leadership capital).
- Οι συχνές συγκεντρώσεις στελεχών διαφορετικού επιπέδου μέσα από εκπαιδευτικές ημερίδες κλπ μπορούν να αποτελούν «φίλτρα» εξεύρεσης των μελλοντικών ηγετών.
- Πραγματοποίηση προσλήψεων σε τακτές περιόδους, έτσι ώστε να καλύπτονται τα κενά από συνταξιοδοτήσεις, νέες ειδικότητες κλπ.
- Ανάπτυξη μιας «εσωτερικής αγοράς εργασίας» με παροχή πληροφοριών για κάθε νέα προκηρυσσόμενη θέση, επιτρέποντας τη συγκέντρωση πληροφοριών για φιλόδοξα άτομα που έχουν επιθυμία για μετακίνηση σε ανώτερες θέσεις εργασίας, ανανέωση του στελεχιακού δυναμικού κλπ.
- Θεσμοθέτηση προγραμμάτων για διαδοχή σε ανώτατες και ανώτερες θέσεις.
- Παροχή κινήτρων στο προσωπικό για πρωτοβουλίες που είν αι σε όφελος της Επιχείρησης, προσωπική ανάπτυξη και ικανοποίηση από την παρεχόμενη εργασία.
- Η πραγματοποίηση «οριζόντιων μετακινήσων» θα πρέπει να αντιμετωπίζεται ως μια ακόμη δυνατότητα επιβράβευσης των πλέον ικανών ατόμων εφόσον δεν υπάρχουν δυνατότητες για μετακίνηση σε ιεραρχικά ανώτερη θέση.
ΡΟΛΟΣ ΤΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ HRM
Η Στρατηγική των στελεχών HRM θα πρέπει να αποβλέπει στο να γίνει το Ανθρώπινο Δυναμικό στρατηγικός εταίρος που ενεργά θα συμβάλλει στην ανάπτυξη της εταιρείας.
Βασικές προϋποθέσεις επιτυχημένης δραστηριοποίησης των στελεχών HRM είναι:
- Να συμβάλλουν στην υλοποίηση των επιχειρηματικών αποφάσεων.
- Να γίνει κατανοητό από το προσωπικό της επιχείρησης πως είναι πρωταρχικής σημασίας ανάγκη να δραστηριοποιείται με κέρδη η επιχείρηση.
- Να είναι πελατοκεντρικά προσανατολισμένη η επιχείρηση.
- Να εφαρμόζουν και να συνδέουν πρακτικές του HRM με την οργανωτική στρατηγική της επιχείρησης.
- Να προσλαμβάνουν τους πλέον κατάλληλους εργαζόμενους.
- Να αφομοιώνουν οι εργαζόμενοι τις Αξίες της εταιρείας.
- Να συμβάλλουν στην ανάπτυξη της υγιούς άμιλλας μεταξύ των εργαζομένων.
- Να αναπτύσσουν πρωτοβουλίες που είναι πλήρως υποστηρικτικές και να συμβάλλουν στην επίτευξη των λειτουργικών στόχων της επιχείρησης.
- Να αναπτύσσουν την εταιρική κουλτούρα, η οποία να είναι απόλυτα συνδεδεμένη με το Στρατηγικό Σχέδιο.
- Να συμβάλλουν στην εκπαίδευση του προσωπικού σε θέματα Πληροφορικής.
- Να αναδεικνύουν τους μελλοντικούς ηγέτες και τα πλέον αποτελεσματικά στελέχη.
- Να εκσυγχρονίζουν συνεχώς τις πολιτικές HRM με βάση τις ανάγκες της επιχείρησης και να απορρίπτουν εκείνες που δεν είναι αποτελεσματικές.
SWOT ΑΝΑΛΥΣΗ ΓΙΑ ΤΟ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ
Η Ανάλυση SWOT είναι ένα «εργαλείο» που χρησιμοποιεί η HRM για τη χάραξη μιας αποτελεσματικής Στρατηγικής Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων.
Η λέξη SWOT προκύπτει από τα αρχικά των λέξεων:
Strengths (Ισχυρά Σημεία)
Weaknesses (Αδύναμα Σημεία)
Opportunities (Ευκαιρίες)
Threats (Απειλές)
Η ανάλυση SWOT προκύπτει με βάση τις απαντήσεις σε μια σειρά από ερωτήματα που μπαίνουν πριν από την κατάρτιση του Στρατηγικού Σχεδίου και τη Στρατηγική HRM μιας εταιρείας για να εντοπισθούν:
- τα συγκριτικά πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα του ανθρώπινου δυναμικού της έναντι αυτού των Ανταγωνιστών της και
- οι ευκαιρίες και οι κίνδυνοι που μπορεί να αντιμετωπίσει η εταιρεία στο εξωτερικό περιβάλλον της, λόγω της μη κατάλληλης προετοιμασίας και κινητοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού της.
Η HRM πραγματοποιεί ανάλυση SWOT με την εξής μεθοδολογία:
- Ισχυρά σημεία: Εντοπίζονται τα πλεονεκτήματα που διαθέτει η εταιρεία από πλευράς ανθρώπινου δυναμικού (πχ χαμηλό κόστος εργασίας, μεγάλη εξειδίκευση)
- Αδύναμα Σημεία: Καταγράφονται τα πλεονεκτήματα των Ανταγωνιστών (πχ καλλίτερη εξυπηρέτηση, στελέχη με πολύ μεγάλη αποτελεσματικότητα)
- Ευκαιρίες: Εντοπίζονται οι δυνατότητες για μεγαλύτερη διείσδυση της εταιρείας σε μια αγορά επενδύοντας στο προσωπικό και σε στελέχη (πχ έγκαιρη εξειδίκευση και επανακατάρτιση, χρησιμοποίηση νέων τεχνολογιών και μεθόδων)
- Κίνδυνοι: Καταγράφονται σημαντικοί εξωτερικοί κίνδυνοι που θα πρέπει να αντιμετωπισθεί από το στελεχιακό δυναμικό και το προσωπικό (πχ νέα περιβαλλοντική νομοθεσία που επιβάλλει πολύ μεγάλες επενδύσεις εκσυγχρονισμού με αποτέλεσμα τη μείωση του προσωπικού)
Παραδείγματα από αναλύσεις SWOT:
ΙΣΧΥΡΑ ΣΗΜΕΙΑ:
- Πολύ καλές σχέσεις του προσωπικού με τους πελάτες
- Δημιουργία σημαντικής βάσης δεδομένων για τους πελάτες που μπορεί να χρησιμοποιηθεί κατάλληλα από το προσωπικό
- «Πίστη» των πελατών στις ικανότητες των τεχνικών της εταιρείας για ταχεία αντιμετώπιση βλαβών
- Προσωπικές υπηρεσίες σε πελάτες με τις βέλτιστες πρακτικές κλπ
ΑΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ:
- Αδυναμίες στην ικανοποίηση των πελατών για πρόσθετες υπηρεσίες
- Αδυναμία του προσωπικού να εξηγήσει στους πελάτες σχετικά με τα αυξημένα τιμολόγια
- Δυσανάλογα μεγάλες αποδοχές σε σχέση με άλλες ομοειδείς εταιρείες, κλπ
ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ:
- Δυνατότητες αύξησης των πωλήσεων μέσα από πιο αποτελεσματικές πολιτικές του προσωπικού για προσέγγιση των πελατών.
- Ταχύτερη εξυπηρέτηση των πελατών.
- Επέκταση σε νέες αγορές μέσα από την αξιοποίηση ικανών στελεχών
ΚΙΝΔΥΝΟΙ:
- Κίνδυνοι από τους ανταγωνιστές της να αντιγράψουν τις προσφορές εταιρείας προς τους πελάτες της
- Το άνοιγμα των αγορών ηλεκτρικής ενέργειας μπορεί να μειώσει το μερίδιο μιας εταιρείας προκαλώντας δυσχέρειες στην εκπλήρωση μισθολογικών υποχρεώσεών της κλπ
ΚΑΤΑΝΟΗΣΗ ΑΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΤΟΥ ΣΚΟΠΟΥ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ
Είναι ιδιαίτερα σημαντικό οι εργαζόμενοι να κατανοήσουν πλήρως τον Σκοπό ύπαρξης και λειτουργίας της επιχείρησης. Και αυτό είναι θέμα που πρέπει να χειρισθεί η HRM, στο πλαίσιο της πολιτικής της για ανάπτυξη εταιρικής κουλτούρας.
Το ανθρώπινο δυναμικό κατανοώντας πλήρως τον Σκοπό της ύπαρξης και λειτουργίας εργάζεται πιο υπεύθυνα αφού από την επιτυχία του Σκοπού εξαρτάται αυτή η ίδια θέση εργασίας του και το ασφαλιστικό του μέλλον.
Συγκεκριμένα:
Σκοπός της ύπαρξης και λειτουργίας μιας επιχείρησης είναι η αειφόρος ανάπτυξή της δημιουργώντας κέρδη για τους μετόχους, νέα εισοδήματα για τους εργαζόμενους και αξίες που δύνανται να είναι σε όφελος όλων των ενδιαφερομένων μερών (stakeholders).
Συνεπώς, οι εργαζόμενοι, έχοντας κατανοήσει πλήρως το Σκοπό ύπαρξης και λειτουργίας της επιχείρησης με τη βοήθεια του HRM θα πρέπει να ασκηθούν εκείνες οι κατάλληλες πολιτικές ώστε:
- Η παρεχόμενη εργασία να βελτιώνεται συνεχώς προκειμένου να είναι μόνιμα επιτεύξιμος ο Σκοπός.
- Η εργασία θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από ευελιξία και να προσαρμόζεται ανάλογα με τις νέες ανάγκες που προκύπτουν.
- Οι εργαζόμενοι να έχουν μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα από αυτήν των ανταγωνιστών, διασφαλίζοντας τη συνεχή ανάπτυξη της επιχείρησης για να αποφέρει κέρδη στους μετόχους, νέα πραγματικά εισοδήματα στους μετόχους και πρόσθετες Οικονομικές Αξίες για τα ενδιαφερόμενα μέρη.
Όσο υψηλότερος είναι ο επαγγελματισμός του Προσωπικού τόσο ταχύτερα επιτυγχάνεται ο Σκοπός ύπαρξης και λειτουργίας της επιχείρησης.
Ο υψηλός επαγγελματισμός επιτυγχάνεται μέσα από τις εξής επιμέρους πολιτικές:
- Συνεχής προσαρμογή των ειδικοτήτων για να παρέχονται καλλίτερες υπηρεσίες προς τους πελάτες.
- Αυστηρή εφαρμογή αυτού του υψηλού επαγγελματισμού σε όλα τα επίπεδα.
- Πραγματοποίηση της ατομικής εργασίας του καθενός με αγάπη και υπερηφάνεια γι΄ αυτό που κάνει.
- Εκτέλεση της κάθε εργασίας εξασφαλίζοντας τη μεγαλύτερη δυνατή αποτελεσματικότητα.
- Συνεχής εξασφάλιση καινοτομιών που είναι σε όφελος των πελατών.
- Εξασφάλιση υψηλού επαγγελματισμού των στελεχών και εργαζομένων για επιχείρησης με επιδόσεις καλλίτερες από αυτές που επιτυγχάνονται από το προσωπικό των ανταγωνιστών.
ΕΜΦΑΣΗ ΣΤΗΝ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ
Βασικός παράγοντας επιτυχημένης πορείας μιας επιχείρησης είναι να ενστερνισθεί το προσωπικό της «πνεύμα συνεργασίας» σε όλα τα επίπεδα και, φυσικά, αυτό να μεταφέρεται προς τους πελάτες και όλα τα άλλα ενδιαφερόμενα μέρη.
Το HRM διασφαλίζει ότι, εξασφαλίζεται άριστη συνεργασία με:
- τους εργαζόμενους,
- τους πελάτες,
- προμηθευτές,
- κρατικές υπηρεσίες,
- χρηματοοικονομικούς οργανισμούς,
- μετόχους,
- εθνικούς και διεθνείς οργανισμούς,
- με μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς κλπ.
Η συνεχής προσπάθεια για άριστη συνεργασία που μας διακρίνει μας επιβάλλει:
- Να είμαστε ανοικτοί, να εξασφαλίζουμε την εμπιστοσύνη, να είμαστε συνεπείς με τις υποχρεώσεις που έχουμε έναντι των stakeholders.
- Να τηρούμε απαρέγκλιτα τις μακροχρόνιες δεσμεύσεις που αναλαμβάνουμε ανεξάρτητα από τις συγκυρίες.
- Να μοιραζόμαστε τις επιτυχίες με όλους εκείνους που συνέβαλαν στην πραγματοποίησή τους.
- Να παρέχουμε στους μετόχους μας πληροφόρηση και διαφάνεια για τις δραστηριότητές μας.
ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΝΕΥΜΑΤΟΣ ΟΜΑΔΑΣ
Η ανάπτυξη «πνεύματος ομάδας» στο εσωτερικό μιας επιχείρησης είναι καθοριστικός παράγοντας για να επιτυγχάνονται οι επιχειρηματικοί, ομαδικοί και ατομικοί στόχοι τόσο σε καθημερινή βάση όσο και μακροχρόνια.
- Το πνεύμα ομάδας είναι πολύ ισχυρό και διέπει την καθημερινή δράση καθενός μέσα στην Επιχείρηση.
- Η συνεργασία και η συλλογικότητα κινητοποιούν το προσωπικό, ενισχύει την εμπιστοσύνη για το μέλλον του και εξασφαλίζει υψηλή αποτελεσματικότητα.
- Το πνεύμα ομάδας επιτρέπει τη διάχυση των γνώσεων, των εμπειριών και των εξειδικεύσεων.
- Η συνεργασία μας επιτρέπει να βλέπουμε και να αντιμετωπίζουμε τις διαφορές μας και μας διευκολύνει στην αντιμετώπιση του ανταγωνισμού.
- Το πνεύμα ομάδας είναι η βάση της Εταιρικής Κουλτούρας, καθώς:
- συμβάλλει στην επίλυση απλών ή δυσεπίλυτων προβλημάτων,
- βελτιώνει τις συνολικές και ατομικές επιδόσεις,
- προκαλεί ενθουσιασμό,
- ανοίγει το δρόμο για καινοτόμες ιδέες,
- αυξάνει το δυναμισμό της ομάδας,
- δυναμώνει τη θέληση για κατάκτηση κλπ.
ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΑΞΙΩΝ
Η δημιουργία αξιών (κερδών) είναι η μοναδική οικονομική αιτία ύπαρξης κάθε επιχείρησης και αυτό είναι ευθύνη του HRM να γίνει πλήρως κατανοητό από το σύνολο των εργαζομένων.
- Μόνον επιχειρήσεις που εξασφαλίζουν κέρδη (δημιουργούν αξία) μπορούν μακροχρόνια να αντέξουν και να έχουν ανάπτυξη.
- Πραγματοποιώντας κέρδη εκπληρούνται οι υποχρεώσεις της επιχείρησης έναντι των εργαζομένων, πελατών, μετόχων και των λοιπών ενδιαφερομένων μερών.
- Η πραγματοποίηση ικανοποιητικών κερδών παρέχει τη δυνατότητα στη Διοίκηση να αυξάνει τις πραγματικές αποδοχές των εργαζομένων ή και να παρέχει bonuses επιβραβεύοντας τους πιο αποτελεσματικούς, εκείνους που συμβάλλουν περισσότερο στη δημιουργία νέων αξιών.
- Η δημιουργία αξίας δεν είναι αντίθετη προς την αποστολή για την καλλίτερη εξυπηρέτηση των πελατών. Είναι αλήθεια ότι η ανάπτυξη συνεπάγεται κινδύνους και κατανάλωση κεφαλαίων αλλά μακροχρόνια είναι πηγή δημιουργίας πλούτου.
- Η δημιουργία αξίας συνεπάγεται συνεχή επαγρύπνηση κατά την επιλογή επενδύσεων. Αυτό σημαίνει συνεχείς ελέγχους του κόστους και προσπάθειες για συνεχή άνοδο της παραγωγικότητας.
ΗΘΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ ΚΑΙ ΚΑΝΟΝΕΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ
Οι Ηθικές Αξίες αποτελούν τον (υποχρεωτικό) Οδηγό της Συμπεριφοράς του Προσωπικού και βασίζονται στο σεβασμό των άλλων:
- Στελεχών,
- εργαζομένων,
- συνεργατών,
- μετόχων και
- λοιπών ενδιαφερομένων μερών.
Η Ηθική Συμπεριφορά έχει δύο διαστάσεις:
- Εσωτερική Συμπεριφορά:
Αφορά τις σχέσεις με τα στελέχη και τους εργαζόμενους, με τους οποίους υλοποιείται η Επιχειρησιακή Στρατηγική, αφού προηγηθούν συζητήσεις και ληφθούν αποφάσεις.
- Εξωτερική Συμπεριφορά:
Καλύπτει τις σχέσεις των εργαζομένων σε μια επιχείρηση με τους πελάτες και τους προμηθευτές και ευρύτερα με τους κατοίκους στις περιοχές στις οποίες δραστηριοποιείται η επιχείρηση.
Οι σχέσεις αυτές βασίζονται σε νόμους και ρυθμιστικά πλαίσια και σε καμιά περίπτωση δεν αμφισβητείται η καλή φήμη τα επιχείρησης.
Σε κάθε περίπτωση που υπάρχει κάποιο πρόβλημα αμφισβήτησης αυτό αναφέρεται στο δίκτυο του στελέχους που είναι αρμόδιο για τις ηθικές αξίες (Ethics Officer).
Κοινοί κανόνες Συμπεριφοράς
Από το Διοικητικό Συμβούλιο έως και τον απλό εργαζόμενο κανείς δεν πρέπει να κάνει οτιδήποτε που θα βλάψει τη φήμη ή τα συμφέρονται της επιχείρησης. Ειδικότερα:
Μέτοχοι:
- Εφαρμόζοντας την Εταιρική Διακυβέρνηση επιδιώκεται η μεγιστοποίηση των αξιών που δημιουργούνται για τους μετόχους.
- Εξασφαλίζεται ίση μεταχείριση σε όλους τους μετόχους.
- Οι πληροφορίες που παρέχονται στους μετόχους είναι ακριβείς και ελεγκτέες.
Θυγατρικές:
- Οι σχέσεις της μητρικής επιχείρησης με τις θυγατρικές είναι ξεκάθαρες και καλά ισορροπημένες.
- Μεταξύ μητρικής και θυγατρικής εξασφαλίζεται ελεύθερη και ακριβής παροχή πληροφοριών.
- Οι ηθικές αξίες της μητρικής ισχύουν και για τις θυγατρικές, καθώς και με τις άλλες επιχειρήσεις στις οποίες υπάρχουν συμμετοχές.
- Οι θυγατρικές κάνουν ότι είναι δυνατόν για να αφομοιώσουν και εφαρμόζουν τις ηθικές αξίες της μητρικής.
Εργαζόμενοι:
- Η αξιολόγηση των εργαζομένων γίνεται με βάση τις ικανότητες και δεξιότητές τους, με σεβασμό προς τη διαφορετικότητα και την προσωπική τους ζωή.
- Καθορισμός αμοιβών, διαδικασιών προαγωγών κλπ με «διαφανείς διαδικασίες και αξιοκρατικά κριτήρια» που είναι σε όλους γνωστές εκ των προτέρων.
- Ενθάρρυνση της επαγγελματικής και προσωπικής ανάπτυξης.
- Ανάπτυξη ενός ανοικτού διαλόγου με τους εργαζόμενους στη βάση της αμοιβαίας εμπιστοσύνης.
- Προστασία της υγείας και ασφάλειας των εργαζομένων.
- Ανταμοιβή του πνεύματος ομάδας και της ανάμειξης των εργαζομένων στη ζωή της Επιχείρησης.
- Ιδιαίτερη έμφαση στην ενημέρωση του προσωπικού για τους αντικειμενικούς σκοπούς και τις προκλήσεις που αντιμετωπίζει η Επιχείρηση.
Πελάτες:
- Σταθερά βελτιώνεται η ποιότητα των υπηρεσιών προς τους πελάτες, αξιοποιώντας τη φαντασία και επιδιώκοντας νέες καινοτομίες.
- Πρωταρχική μέριμνα δίνεται στην υγεία και την ασφάλεια των πελατών.
- Διασφαλίζεται ο συνεχής και ανοικτός διάλογος με τους πελάτες που βασίζεται στην ειλικρινή και πλήρη πληροφόρησή τους.
- Στις δραστηριότητες της επιχείρησης που έχουν δημόσιο χαρακτήρα, λαμβάνονται υπόψη η κοινωνική διάσταση και οι κοινωνικές ανάγκες των πελατών αλλά και η φυσιολογική ανάγκη της επιχείρησης να ανταμοιφθεί ικανοποιητικά για τις υπηρεσίες που παρέχει.
- Οι δεσμεύσεις που αναλαμβάνονται έναντι των πελατών είναι σεβαστές και λαμβάνονται μέσα από διαφανείς διαδικασίες και ξεκάθαρους «κανόνες του παιχνιδιού».
Προμηθευτές:
- Η εξασφάλιση Υψηλής Ποιότητας – σε συνδυασμό με μια «λογική τιμή» ως αμοιβή – είναι η πρωταρχική αξία που ενδιαφέρει την επιχείρηση κατά τη συνεργασία της με τους προμηθευτές.
- Οι αποφάσεις για συλλογικές αγορές λαμβάνονται μεταξύ όλων των μερών με πνεύμα ομάδας.
- Εντιμότητα και ισότητα πρέπει να διέπουν τις αποφάσεις που λαμβάνονται κατά την επιλογή προμηθευτών, που εκτίθενται σε κινδύνους αγοράς και σε καταστάσεις εξάρτησης.
- Η υιοθέτηση από την Επιχείρηση περιβαλλοντικών και κοινωνικών κριτηρίων κατά την επιλογή προμηθευτών, υπεργολάβων κλπ τους ενθαρρύνει να δημιουργήσουν νέες οικονομικές αξίες σε όφελος της Επιχείρησης.
Ανταγωνιστές:
- Οι σωστές επιχειρήσεις «δεσμεύονται» να εφαρμόζουν τους κανόνες ενός «ξεκάθαρου παιχνιδιού» σε όφελος των καταναλωτών.
- Δεν χρησιμοποιούνται εκφράσεις και έννοιες που να δυσφημούν τους ανταγωνιστές της επιχείρησης.
- Προστατεύονται
- εμπιστευτικές και εμπορικές πληροφορίες που έχουμε από τους ανταγωνιστές μας.
- Χρησιμοποιούμε μόνο νόμιμους τρόπους για τη συλλογή πληροφοριών που αφορούν τους ανταγωνιστές.
Τοπικές Κοινωνίες:
- Η επιχείρηση βρίσκεται στο κέντρο των Τοπικών Κοινωνιών στις οποίες έχει δραστηριότητες και τα τοπικά στελέχη της επιχείρησης λαμβάνουν υπόψη τους τις πραγματικές ανάγκες που έχουν οι Τοπικές Κοινωνίες.
- Η επιχείρηση εφαρμόζει ευλαβικά τις νομοθεσίες που αφορούν τις δραστηριότητές της και υποστηρίξει έργα κοινού ενδιαφέροντος, φιλανθρωπίες, χορηγίες κλπ με βάση μια σαφώς καθορισμένη πολιτική Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης.
ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΚΑΙ ΠΕΛΑΤΟΚΕΝΤΡΙΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ
Η Αειφόρος Ανάπτυξη μιας εταιρείας βασίζεται πριν απ΄όλα σε μια μακροχρόνια επιτυχημένη Εμπορική Πολιτική που θα πρέπει να έχει ως Υπέρτατο Στόχο την πλήρη ικανοποίηση των Πελατών με αντάλλαγμα μια «δίκαιη τιμή» και ένα ικανοποιητικό κέρδος για τις υπηρεσίες που προσφέρει σε αυτούς.
Όμως, για να είναι πετυχημένη μια Εμπορική Πολιτική οι εργαζόμενοί πρέπει να διαπνέονται από μια «πελατοκεντρική φιλοσοφία», που σημαίνει ότι το σύνολο του προσωπικού εργάζεται για να έχει η επιχείρηση ικανοποιημένους πελάτες.
Για να περάσει αυτή η «πελατοκεντρική κουλτούρα» στο προσωπικό μιας επιχείρησης το HRM πρέπει, μέσα από τις πολιτικές του, να περάσει τα εξής «μηνύματα»:
- Οι Πελάτες είναι εκείνοι που κρίνουν εάν και κατά πόσον μια επιχείρηση τους δημιουργεί Αξίες τις οποίες χρειάζονται και είναι πρόθυμοι να εξασφαλίσουν προτιμώντας αυτήν από τους άλλους ανταγωνιστές της.
- Οι Πελάτες είναι εκείνοι που καθημερινά κρίνουν την ίδια την ύπαρξη της Επιχείρησης, τη βιωσιμότητα και την ανάπτυξή της.
- Οι ικανοποιημένοι Πελάτες διασφαλίζουν τη βιωσιμότητα των θέσεων εργασίας, την αύξηση των πραγματικών εισοδημάτων των εργαζομένων και του ασφαλιστικού τους μέλλοντος.
΄
Έτσι:
Όλοι οι εργαζόμενοι συμμετέχουν με ενθουσιασμό και αυταπάρνηση για την πραγματοποίηση του Σκοπού και για τη βιώσιμη ανάπτυξη της επιχείρησης.
- Μόνιμη επιδίωξη όλων των εργαζομένων είναι να παρέχουν καλλίτερες υπηρεσίες στους Πελάτες σε σύγκριση με τους Ανταγωνιστές.
- Ο πελατοκεντρικός προσανατολισμός αντικατοπτρίζεται από τις επιχειρηματικές διαδικασίες, τα συστήματα, τις οργανωτικές δομές και τους τρόπους ενέργειας.
- Η επικέντρωση στον Πελάτη σημαίνει ότι θα πρέπει να στηρίζεται συνολικά στους εργαζόμενους και στον καθένα ξεχωριστά.
- Είναι αναγκαία η πραγματοποίηση επενδύσεων σε χρόνο για τη δημιουργία, ενίσχυση και διατήρηση αξιόπιστων συνεργατών σε όφελος των Πελατών.
- Ενεργά ενδιαφέρονται τα στεέχη και οι εργαζόμενοι για να ικανοποιηθούν οι ανάγκες και να αντιμετωπισθούν οι ανησυχίες των επιχειρηματικών συνεργατών (business partners).
- Υπάρχει ρητή δέσμευση να εργάζεται το προσωπικό σε όφελος των περιοχών στις οποίες δραστηριοποιείται η επιχείρηση.
ΚΟΙΝΕΣ ΠΡΟΣΠΑΘΕΙΕΣ ΓΙΑ ΥΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ
Μια από τις πλέον σημαντικές Αποστολές του HRM είναι να καλλιεργηθεί σε όλο το προσωπικό μια Εταιρική Κουλτούρα που θα το παροτρύνει να επιδιώκει την επίτευξη των αποδόσεων υψηλότερες από αυτές που πετυχαίνει το προσωπικό των ανταγωνιστριών επιχειρήσεων.
Μερικά από τα «μηνύματα» που θα πρέπει να περάσει το HRM σε όλο το προσωπικό είναι:
- Επικέντρωση στις ατομικές αγορές στις οποίες δραστηριοποιείται η επιχείρηση.
- Μόνιμη επιδίωξη η επίτευξη κερδών προκειμένου να εξασφαλισθεί βιώσιμη ανάπτυξη.
- Τίθεται φιλόδοξοι στόχοι για αποδόσεις, προκειμένου να επιτυγχάνονται αποδόσεις μεγαλύτερες για τα κεφάλαια εκείνων που έχουν εμπιστευθεί μέτοχοι, τράπεζες και προμηθευτές.
- Συστηματικά αναζητούνται οι βέλτιστες διαδικασίες και με σχολαστικότητα επιδιώκεται να επιτευχθούν αποδοτικότητα και τελειότητα στις δραστηριότητές της επιχείρησης.
- Το προσωπικό «δεσμεύεται» να είναι αξιόπιστο και προσανατολισμένο στην επίτευξη συγκεκριμένων και μετρήσιμων αποτελεσμάτων.
- Η παρεχόμενη εργασία όλων γίνεται με μακροχρόνιο ορίζοντα και το προσωπικό επικεντρώνεται στην πραγματοποίηση βραχυχρόνιων, μεσοπρόθεσμων και μακροχρόνιων στοχων.
- Στελέχη και εργαζόμενοι είναι «δεσμευμένοι και παθιασμένοι» για την πραγματοποίηση του Οράματος και της Αποστολής που έχει υιοθετήσει η επιχείρηση.
ΑΝΑΔΕΙΞΗ ΙΚΑΝΩΝ ΗΓΕΤΩΝ
Η ανάδειξη ικανών ηγετών αποτελεί βασική αποστολή του HRM μέσα από διαδικασίες που επιβάλλουν συνεχή συγκέντρωση πληροφοριών, πλήρως αιτιολογημένες και «διαφανείς» αξιολογήσεις κλπ.
Βεβαίως η ανάδειξη ηγετικών στελεχών – εάν δεν είναι δυνατόν να αναδειχθούν – μέσα από ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης εξαρτάται σε πολύ μεγάλο βαθμό από τις αξιολογήσεις εξειδικευμένων εταιρειών με βάση σχετικές εντολές που έχουν από τους βασικούς μετόχους.
Η ανάδειξη ικανής ηγεσίας από το HRM γίνεται για τους εξής λόγους:
- Επιτυγχάνονται υψηλότερες αποδόσεις όταν υπάρχει ισχυρή και ικανή ηγεσία για ολόκληρη την εταιρεία.
- Ανώτατα και ανώτερα στελέχη – που έχουν αναδειχθεί με καθαρά αξιοκρατικά κριτήρια – που εργάζονται σε διαφορετικούς χώρους ευθύνης μπορούν ευκολότερα να υλοποιήσουν τη Στρατηγική και τα Επιχειρησιακά Σχέδια, αξιοποιώντας αποτελεσματικότερα το προσωπικό που εργάζεται σε διαφορετικούς τομείς.
- Καταβάλλονται προσπάθειες για να ενισχυθούν οι ηγετικές ικανότητες και να ανταμείβονται οι πιο αποτελεσματικοί ηγέτες.
- Οι ικανοί ηγέτες εξασφαλίζουν την κινητοποίηση, καθοδήγηση και αξιοποίηση της δημιουργικότητας των εργαζομένων, δίνοντας έμπνευση αισιοδοξία αλλά και λύσεις που είναι προς το συμφέρον τόσο της επιχείρησης όσο και των εργαζομένων.
- Οι ηγέτες αναγνωρίζουν και ανταμείβουν την καλλίτερη γνώση, ικανότητα και αποτελεσματικότητα.
- Κάθε ηγέτης μοιράζεται την υποχρέωση να αναδείξει το υπόδειγμα των αξιών και συμπεριφορών που θα τηρείται από ολόκληρο το προσωπικό.